Meer leiderschap, minder bureaucratie

24 april 2018

Introductie:
Jaap van den Heuvel is bestuursvoorzitter van Rode Kruis Ziekenhuis /Brandwondencentrum Beverwijk en bijzonder hoogleraar Healthcare Management aan de Universiteit van Amsterdam. Zijn indrukwekkende oratie riep de vraag op waarom kwaliteit altijd een zaak is van de werkvloer en vaak niet gedragen wordt door de top van ziekenhuizen.

Toenemende bureaucratie is een groot probleem aan het worden in de zorg, memoreerde u in uw oratie. Wat is de oorzaak daarvan denkt u?

De grondoorzaak van alle bureaucratie in de zorg is wantrouwen. We hadden 30.000 DBC’s nodig om precies te kunnen bepalen hoeveel zorg ieder ziekenhuis levert. Maar het systeem bleek veel te star en eigenlijk, na de omzetting naar het DOT-systeem, geen enkele transparantie op te leveren. Het DOT-systeem kost zelf ook heel veel geld om uit te voeren en het drijft de kosten van de zorg op omdat er per verrichting wordt vergoed. Om inzicht te geven in de kwaliteit kwamen er duizenden kwaliteitsindicatoren, die ook heel veel werk kosten en niet bijdragen tot enig inzicht.

Is er een alternatief in de zorg voor de bureaucratie die is ontstaan?

Het alternatief is natuurlijk een systeem dat niet per stuk afrekent, dus geleverde DBC, maar dat een ziekenhuis stimuleert om zo doelmatig met de beschikbare middelen om te gaan. Dat kan bijvoorbeeld met een populatiebekostiging. Dat is eigenlijk het systeem dat huisartsen lang geleden hadden. Zij kregen per patiënt in hun praktijk een vast bedrag. Dat werd later nog gecorrigeerd voor leeftijd en sociale klasse. Vervolgens kregen huisartsen ook DBC’s en een enorme lading bureaucratie over zich heen. En nu hebben sommige verzekeraars, onder andere DSW, heel verstandig besloten om weer per patiënt te gaan betalen. Dus populatiebekostiging. Dus weg bureaucratie, weer tijd voor de patiënt en geen kostenstijging door zoveel mogelijk DBC’s te “scoren”. De aandacht gaat weer volledig naar de patiënt en het zo doelmatig mogelijk leveren van de zorg. Bijvoorbeeld met Lean.

Waarom gebruikte u een vliegtuig ongeluk als metafoor voor de zorg ?

Het voorbeeld dat ik gebruikte was een vliegtuig van Air Ontario dat op 10 maart 1989 neerstortte na het opstijgen vanaf het vliegveld in Dryden Canada. Het toestel, een Fokker 28, kreeg vanwege ijs en sneeuw op de vleugels onvoldoende hoogte en stortte na 49 seconden neer. De onderzoekscommissie die het ongeval zeer uitgebreid onderzocht kwam met 191 aanbevelingen. Ze noemden vooral dat ‘commerciële deregulering’, dus marktwerking concurrentiedruk veroorzaakte waardoor de veiligheid in het geding kwam. Dit gevaar zie ik in de zorg ook. Er staat alleen maar druk op de prijzen, zorgverzekeraars willen soms niet eens betalen voor geleverde zorg, en de kwaliteit telt niet mee. Dan krijg je gevaarlijke toestanden. Waarom ik het voorbeeld ook toepasselijk vond voor de zorg was het feit dat de piloten daags na de ramp in de media als “schuldigen” werden aangewezen. Terwijl het onderzoek jaren later liet zien dat de piloten weinig te verwijten viel en dat het systeem vooral de belangrijkste oorzaak was van de ramp. In Nederland zien we ook regelmatig dat er een bestuurder opgeofferd wordt en dat ordentelijk onderzoek naar misstanden uitblijft. Zo verbetert er natuurlijk nooit wat.

Wat is de rol van leiderschap in de zorg?

Alles draait om leiderschap en dat geldt niet alleen van de man of vrouw aan de top, maar vooral voor de individuele medewerkers in de zorg. De belangrijkste taak van zorgverleners is het leveren van excellente kwaliteit. Daarnaast moet de zorg ook veilig en doelmatig zijn. Ingewikkelder moeten we het niet maken. Er wordt helaas wel vaak heel erg moeilijk en ingewikkeld gedaan over leiderschap. De Amerikaanse hoogleraar healthcare management Begun heeft een aantal richtlijnen opgesteld voor goed leiderschap,

  • Stimuleren het zoeken naar innovaties, experimenteren en ontdekken:
  • Benut de teams en nut de voordelen van diversiteit uit;
  • Breng verbindingen tot stand tussen alle lagen in je organisatie;
  • Ontwikkel een ‘gezamenlijk gevoel en begrip voor de ontstane situatie;
  • Gebruik simpele besturingsregels; bijvoorbeeld een helder doel waar de organisatie naar toe moet werken.

Met deze richtlijnen kun je complexe organisaties als een ziekenhuis beter managen dan met strakke top-down plannen en vage strategische visies.

Hoe denkt u de zorg ‘gezonder’ te kunnen maken?

Het belangrijkste is leiderschap in de zorg dat is staat is om de patiënt weer helemaal centraal te stellen en de zorg daaromheen goed te organiseren. Het organisatie breed invoeren van continu verbeteren op basis van de Lean-methodiek ondersteund door het leiderschap is een tweede belangrijke voorwaarde. In mijn oratie laat ik zien dat Lean zich volop bewezen heeft in de industrie en dat wij tot nu toe met weinig resultaat vaak gewerkt hebben met methodieken die een reactie waren op Lean. De laatste voorwaarde is natuurlijk dat de bekostigingssystematiek op de schop moet. Veel mensen zien daar tegenop, omdat het systeem zo ingewikkeld geworden is dat bijna niemand het meer begrijpt. Toch moeten we daar door heen, want met het huidige systeem blijven de kosten alleen maar stijgen en wordt de kwaliteit van de zorg eerder minder dan meer.

En hoe zou u dat vertalen naar de acute zorg, de spoedzorg?

Als er ergens geen marktwerking zou moeten zijn dan is het natuurlijk wel in de spoedzorg. Je wilt dat voldoende spoedzorg beschikbaar is, ook op de piekmomenten, met een goede spreiding. Naar mijn mening kan dat best een fijnmazig netwerk zijn met een indeling naar niveaus. Zo voorkom je dat ziekenhuizen die complexere patiënten moeten zien, niet vollopen met meer eenvoudige patiënten. Ook houd je de minder complexe spoedzorg dicht bij huis beschikbaar. Verder is het belangrijk dat ziekenhuizen 24 uur per dag hun eigen patiënten kunnen opnemen bij acute problemen. Het kost nu veel tijd, geld en kwaliteit als die patiënten naar een ander ziekenhuis moeten. Een fijnmazig netwerk maakt ook dat je minder gevoelig bent voor verstoringen, dus bijvoorbeeld uitval van één ziekenhuis. Het zou verder fantastisch zijn als er standaardprotocollen zijn voor de spoedzorg die in alle ziekenhuizen gelijk zijn. Zo kun je gezamenlijk werken aan een betere kwaliteit en opleiding van medewerkers. Er kan nog winst geboekt worden in de transparantie van de beschikbare capaciteit. Ook hier is vertrouwen en werken met het zelfde doel voor ogen; namelijk de patiënt, essentieel.

0 reacties
Reacties

Nog geen reacties.

Reageer

Reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *